Toyota

Een japanese ingenieur ‘vecht tot hij erbij neervalt’ voor een auto die hij nooit te zien zal krijgen

KIICHIRO TOYODA (1894-1952)

Op een industrietentoonstelling in Tokio in 1890 raakten de welvarende bezoekers geïrriteerd door een jonge, armoedig uitziende boerenpummel die zich elke keer als een toestel werd gedemonstreerd, brutaal door de menigte wrong om met zijn neus over de machine te gaan hangen.

Een deftig heerschap vond het op zeker ogenblik welletjes en vertelde de jongeman dat hij maar beter kon opstappen en niet meer moest terugkomen.

Sakichi Toyoda, later geëerd als een van de grootste uitvinders van de Japanse geschiedenis, was toen 23 en ongetwijfeld de excentriekste figuur uit zijn afgelegen dorp ten zuiden van Nagoya. Hij maakte zich boos en zei : ‘U bent Japanner, hé ? Deze machines zijn allemaal buiten Japan gemaakt.

Zegt dat u niets? Ik ben er trots op dat ik een Japanner ben en ik zal betere machines uitvinden en die ga ik in Japan maken!’ Een uitspraak die op die plaats en op dat tijdstip belachelijk arrogant moet hebben geklonken.

Op de tentoonstelling waren 1700 buitenlandse producten te zien van de Parijse wereldexpo van 1889, een overzicht van wat de knapste Europese en Amerikaanse ingenieurs te bieden hadden.

Sakichi Toyoda, geboren in 1867, was een arme boer die buiten het seizoen wat bijverdiende met timmerwerk. Zoals vele vrouwen in de streek bezat zijn moeder een primitief weefgetouw waar ze stoffen voor de kleren van het gezin op weefde. Het overschot verkocht ze.

Tegen het eind van de vorige eeuw werd Japan overspoeld door goedkoop textiel uit Engeland, zodat de vrouwen hun nevenverdienste kwijt raakten. Toyoda werd door het weefgetouw geobsedeerd en werkte dag en nacht aan de verbetering ervan.

Hij verwierf patent na patent, richtte eerst weverijen op en later fabrieken om automatische weefgetouwen te produceren. Hij bracht het zover dat de Britse firma Platt Brothers, de grootste weefgetouwenproducent ter wereld, grof geld neertelde voor zijn opmerkelijkste verbeteringen.

Zo voorzag hij het automatisch weefgetouw van een mechanisme dat de machine liet stoppen als de weefdraad brak of op raakte.

Daarnaast vervaardigde hij een machine die haar eigen fouten opmerkte en zichzelf stopzette voordat het product schade kon oplopen. ‘Toen ik rond 1920 naar school begon te gaan, waren de Toyoda-weefgetouwen even beroemd als de parels van Mikimoto of de violen van Suzuki,’ aldus een van de Toyoda-nazaten later.

Sakichi Toyoda was een man van weinig woorden, maar deze herhaalde hij graag: ‘Japan is een arm land.

Ondernemers, managers en personeel moeten allemaal samenspannen.’ Ook als president van een hele reeks ondernemingen en van een grote vestiging in Shanghai, was hij meestal op de werkvloer te vinden, waar hij zijn arbeiders aanmoedigde met zinnen als : ‘Laten we eens proberen,’ of ‘Je moet niet bang zijn om fouten te maken.’ Hij pikte hier een spijker van de vloer op en daar een stukje katoen.

Wanorde en verspilling kon hij niet hebben. Het ‘wij-Japanners’-gevoel, de extreme zin voor perfectie en efficiëntie, het contact met de werkvloer: zoon Kiichiro, jaren later stichter van de Toyota Motor Company, zou dit allemaal niet vergeten.

Ook Kiichiro liep in zijn bedrijf rond als een pretentieloze bemoeial die zijn mensen kende, met hen praatte en hen hielp. Op een dag stuitte hij op een arbeider die zijn hoofd stond te krabben en mopperde dat zijn slijpmachine niet wilde lopen.

Kiichiro keek de man aan, stroopte zijn mouwen op en stak zijn handen in de oliecarter.

Hij haalde twee handen vol troep naar boven, gooide de smurrie op de grond en zei: ‘Hoe denk je je werk te kunnen doen zonder je handen vuil te maken.’ Ook zijn ingenieurs moesten vuile handen hebben, vond hij.

‘Het is helemaal niet nodig uw handen te wassen als u mij komt opzoeken,’ zei hij tegen iemand van wie hij goed wist dat hij zijn handen niet vuil maakte.

Of hij zei, niet zonder venijn: ‘U moet wel heel handig zijn, die handen van u vertonen geen enkel sneetje, dat wil mij maar niet lukken.’ En dan toonde hij zijn eigen handen die altijd overdekt waren met kleine snijwonden en kneuzingen, vingers waarop de laatste restjes olie en smeer te zien waren.

Net zoals zijn vader was Kiichiro zijn hele leven met machines in de weer, daar kon geen enkele ingenieur het bij halen. ‘Hij rustte nooit,’ zo staat in een bedrijfsbiografie te lezen.

Voorbeeld Amerika

Kiichiro’s moeder ging er kort na zijn geboorte in 1894 vandoor omdat met een bezeten uitvinder als Sakichi Toyoda niet te leven viel. Kiichiro groeide tussen de machines op, maar hij had er ook een aangeboren affiniteit mee. In 1920 studeerde hij als ingenieur af aan de keizerlijke universiteit van Tokio. Meteen stond hij zijn vader bij in projecten die almaar groter werden. Om zijn opleiding te voltooien maakte hij in 1921 samen met zijn zus en zwager een lange reis door de Verenigde Staten en Europa. Hij bezocht er vooral fabrieken van weefmachines. Maar net zoals zijn vader, die in 1910 een half jaar in de Verenigde Staten had doorgebracht, werd hij er getroffen door de opmars van de auto-industrie. De twee mannen waren ervan overtuigd dat de automobiel het spectaculairste massaproduct van de twintigste eeuw zou worden. De oude Toyoda prentte zijn zoon in op dit gebied te verwezenlijken wat hijzelf in de textielindustrie had bereikt.

De droom van een eigen, honderd procent Japanse auto ontstond in die dagen. Voorlopig hadden ze het echter te druk met de eigen sector.

In 1927, toen hij van een bezoek aan zijn fabriek in Shanghai terugkeerde, werd Sakichi echter getroffen door een lichte hersenbloeding. Kiichiro, 33 jaar oud, moest de leiding van de hele reeks bedrijven overnemen.

Het was ook Kiichiro die in 1929 naar Engeland reisde om het akkoord over de patentenverkoop met Platt Brothers te ondertekenen. Onderweg hield hij halt in de Verenigde Staten en bezocht er autofabrikanten, assemblagebedrijven en ateliers waar autoonderdelen werden vervaardigd.

Onmiddellijk na zijn terugkeer ging hij aan het werk.

Achteraf bekeken was het voor een jonge Japanse ondernemer een krankzinnig plan om op dat ogenblik, maart 1930, een hoek van zijn weefmachinefabriek vrij te maken en zijn ingenieurs de opdracht te geven een kleine benzinemotor te ontwikkelen.

Ford had in 1925 een fabriek gebouwd in Yokohama en General Motors in 1927 een in Osaka. Op de Japanse wegen bevonden zich in 1930 80.000 auto’s, maar slechts een paar honderd daarvan kwamen uit eigen land.

Drie Japanse firma’s die al een jaar of tien auto’s bouwden, brachten het samen niet verder dan 400 stuks per jaar.

Japan had zich slechts enkele decennia eerder aan de Middeleeuwen ontworsteld, had geen postkoetsen of fietsen gekend, bezat geen staalgieterijen, kon geen plaatstaal maken, beschikte niet over de kennis om precisiewerk af te leveren, kon eigenlijk helemaal niks als het om de productie van een moderne auto ging.

Prototypes

De oude Toyoda overleed in de herfst van 1930. Kiichiro stond er alleen voor. En twee Amerikaanse reuzen beheersten de markt. Tot overmaat van ramp raakte de politieke macht steeds meer in handen van militairen en die waren alleen geïnteresseerd in militair materieel, vliegtuigen en vrachtwagens.

Na 1938 was het zelfs officieel verboden om nog een personenauto te ontwikkelen.

Kiichiro haalde ervaren Japanse ingenieurs – tegen veel lagere lonen, maar een beroep doend op hun nationale trots – weg bij General Motors, zocht collega-ingenieurs uit zijn universitaire jaren op en nam hen in dienst.

Hij las en herlas de autobiografie van zijn grote voorbeeld Henry Ford en dwong zijn omgeving hetzelfde te doen. Hij kon steunen op de opbrengst van zijn vaders patenten en op de forse winsten van de weefmachinefabriek.

In de zomer van 1933 hadden de ingenieurs tien prototype-motoren voor motorfietsen klaar. Daarna deden ze er meer dan een half jaar over om een eerste motorcilinderblok te gieten. Kiichiro kocht een vliegtuigje en liet daarvan de motor uit elkaar halen en in kaart brengen.

Even later onderging een helikopter hetzelfde lot. Op zekere dag stuurde hij zijn neef zelfs naar de boekhandel om alle werken over raketten te kopen. Wie naar het buitenland reisde, moest een auto meebrengen.

Daar reden hij en zijn ingenieurs dan een paar dagen in rond om het voertuig vervolgens tot het kleinste schroefje uit elkaar te halen. In mei 1935 was het eerste prototype van een personenauto klaar. Onder militaire druk werd het accent op vrachtwagens gelegd.

De eerste Toyodatrucks konden echter nauwelijks de afstand naar een autosalon in Tokio overbruggen (250 kilometer). Onderweg moesten ze al gerepareerd worden. Ze hingen letterlijk met haken en ogen aan elkaar.

Oorlog

In augustus 1937 werd de autoafdeling onder de naam Toyota Motor Co. losgekoppeld van de weefgetouwenfabriek en in november 1938 was de eerste autofabriek klaar. In 1937 barstte een conflict met China los. Het leger kocht de volledige voorraad trucks op. Er ontstond een echte oorlogseconomie waarin voor de personenwagen waar Kiichiro van droomde, absoluut geen plaats was. De volledige productie moest in dienst staan van de oorlog, die door het Japanse bombardement van Pearl Harbor in december 1941 en de nederlaag in de slag van Midway in juni 1942 almaar catastrofaler vormen aannam.

Bij Toyota werden op den duur niet alleen vrachtwagens en vliegtuigen gefabriceerd maar ook amfibievoertuigen, meeneemtrucks die gedemonteerd en op de rug meegedragen konden worden, en motorbootjes van triplex die van een springlading werden voorzien om op vijandelijke schepen te worden losgelaten.

Door de grote schaarste vergde de zoektocht naar grondstoffen meer tijd en energie dan de productie zelf. Vrachtwagens moesten het stellen met vooraan slechts één koplamp (‘de eenogige truck’), met remmen op alleen de achterwielen en met bumpers die smaller waren dan het chassis.

In de fabriek werkten niet alleen militairen maar ook schoolkinderen en stadsmensen, mannen en vrouwen. ‘Nonnen en geisha’s, maar ook gewone criminelen,’ aldus neef Eiji Toyoda, de opvolger van Kiichiro, in zijn memoires.

Kiichiro was in die jaren nergens te bespeuren. Wie ooit de industriële macht van de Verenigde Staten van dichtbij had aanschouwd, wist na Pearl Harbor met zekerheid dat dit bombardement Japan duur zou komen te staan.

Volgens een stelregel van zijn vader bleef hij zijn tijd vooruit en bestudeerde hij hoe Duitsland na de Eerste Wereldoorlog uit zijn as was herrezen, hoe na een verloren oorlog een overlevingseconomie moest worden opgezet. In die dagen voor een Japanner niet echt een vaderlandslievend tijdverdrijf.

Nederlaag

De keizer hield op 15 augustus 1945 zijn beroemde toespraak waarin hij de overgave van Japan bekend maakte, maar Kiichiro was helemaal voorbereid. ‘Ik zal vechten tot ik erbij neerval,’ zo zei hij.

Om de meer dan achtduizend arbeiders te voeden zette hij onmiddellijk een infrastructuur op om gewassen in cultuur te brengen, te oogsten, meel te malen, brood te bakken en kolen te ontginnen.

Op zo’n ogenblik kwam Kiichiro’s uitvinderstalent aan het licht: hij ontwierp eigen naaimachines, legde vijvers aan voor de kweek van eetbare modderkruipers, ontwikkelde een systeem voor de massaproductie van een soort viskoekjes en richtte een pottenbakkerij op.

En in januari 1947 stond het zoveelste prototype van een personenwagen klaar.

Maar de Japanse economie raakte niet van de grond. Er was een tekort aan alle mogelijke goederen en materialen, de inflatie was desastreus en de mensen in de stad waren gedwongen hun kleding en huisraad tegen rijst en aardappelen te ruilen om zich in leven te houden.

Om de inflatie in te dijken legde de regering in 1949 het geld aan banden. De directie van Toyota, die geen van haar werknemers wou ontslaan, raakte door haar liquide middelen heen en kon ook de verlaagde lonen niet meer uitbetalen. Begin 1950 leek een bankroet onontkoombaar.

Een bank die een laatste reddingspoging wou ondernemen, eiste een afslanking van het personeel. De directie vroeg of 1600 man vrijwillig ontslag wou nemen. De vakbonden wilden er niet van horen en gingen in staking.

Het conflict duurde twee maanden. ‘Er groeide wilde tarwe in de fabriek,’ aldus een van de managers later. Kiichiro vond het verschrikkelijk. De ontslagen waren in strijd met de geestelijke fundamenten van Toyota.

Het harmoniemodel van zijn vader, het vertrouwen tussen directie en arbeiders, waar hij zo trots op was, de droom van de eerste Japanse personenwagen, alles waarvoor hij zijn hele leven had gewerkt, ging in rook op.

Uiteindelijk riep hij de vakbondsleiding bijeen en zei : ‘Alleen als er mensen weggaan, heeft dit bedrijf nog een kans. Dit breekt mijn hart.’ Met tranen in zijn stem vervolgde hij : ‘Ik neem alle verantwoordelijkheid op mij en neem ontslag.’

Terugkeer

De directeur van de weefmachinefabriek nam de leiding over in de veronderstelling dat Kiichiro vroeg of laat toch zou terugkeren. Meer dan tweeduizend arbeiders stapten op. Een paar maanden later brak de Koreaanse oorlog uit.

De Verenigde Naties en het Amerikaans leger kwamen voor allerlei materieel bij Toyota aankloppen. Opnieuw verdween de personenwagen naar de achtergrond. Kiichiro werd ziek en moest zich laten behandelen tegen hoge bloeddruk.

Hij stak zijn tijd in allerlei onderzoek. Bij het zien van de uitgebrande Japanse steden vatte hij het idee op om op grote schaal brandvrije huizen te produceren. In juli 1950 richtte hij daarvoor een firma op. Maar hij sleutelde ook aan een automatische transmissie voor auto’s.

Begin 1952 polste de Toyota-directie hem of hij terug wou keren. ‘Een autofabrikant die geen personenwagens maakt is helemaal geen autofabrikant,’ zo zei hij schamper, ‘ik denk er niet aan zo’n soort firma te leiden.’ ‘Als je terugkomt, krijg je de kans jouw auto te maken,’ zeiden ze hem.

En hij stemde toe. Daarmee was de beslissing genomen om Kiichiro weer als president van de Toyota Motor Co. in dienst te nemen. Zijn neef Eiji Toyota schreef in zijn memoires: ‘Toen het eenmaal zo ver was, raakte Kiichiro erg opgewonden, hij stond te trappelen van ongeduld.

Toen sloeg het noodlot toe.

Op 27 maart 1952 overleed hij plotseling aan een hartaanval. Hij was pas 57 en had zijn beste jaren nog voor de boeg.

Ik denk nog altijd dat de intense opwinding die hij voelde omdat hij naar de firma terug zou keren, zijn dood heeft betekend.’ Zijn oudste zoon Soichiro zei: ‘Mijn vader droomde altijd. Zijn laatste droom was een helikopter.

Hij liep rond met het idee om op zijn brandvrije prefabhuizen een plat dak te maken en tegelijkertijd goedkope tweepersoonshelikoptertjes te bouwen waarmee de mensen van huis tot huis konden vliegen. Hij meende dit op korte tijd te kunnen waarmaken.’

Met zijn droom van een originele, volledig Japanse auto en zijn bedrijfsfilosofie had Kiichiro in de loop der jaren echter zoveel mensen aangestoken dat op 1 januari 1955 de eerste seriewagen, de Crown, van de band kon lopen. Miljoenen Corona’s, Corolla’s en Celica’s zouden volgen.

Koromo, het boerendorp waar de eerste autofabriek was gevestigd, telde in 1950 32.000 inwoners. In 1959 werd het omgedoopt in Toyota City. Vandaag telt het 350.000 inwoners. Door het werk van 71.000 arbeiders lopen er jaarlijks miljoenen auto’s van de band.

In 2000 waren er dat 5,7 miljoen, waarmee Toyota, na General Motors en Ford, derde is op de wereldranglijst. En de weefmachinefabrieken van vader Toyoda, die honderd jaar geleden bezeten raakte door het mechanisme van een primitief weefgetouw, zijn er ook nog altijd.

Toyoda en Toyota

In juli 1936, kort na het ontstaan van het eerste prototype, schreef de firma een wedstrijd voor een nieuw logo uit. Er kwamen niet minder dan 20.000 inzendingen binnen.

De eerste prijs ging naar een ontwerp waarbij van de oud-ChineesJapanse kanji-tekens werd overgestapt op Japanse katakanakarakters. Dit schrift bood de mogelijkheid om snelheid te suggereren en het logo was esthetisch superieur.

De naam werd hierbij veranderd in Toyota, een woord dat je in acht penseelstreken kunt schrijven, en acht is in Japan een geluksgetal. En aan geluksgetallen wordt in Japan veel belang gehecht.

Het woord Toyoda (letterlijk: rijk rijstveld) vergde tien streken. ‘Overigens,’ aldus de firma, ‘klonk het woord gewoon beter.’

Het geheim van Toyota

In hun standaardwerk ‘The Machine that changed the world: the story of lean production’ vertellen de auteurs hoe bij Toyota na de Tweede Wereldoorlog de vermaarde lean production (letterlijk: de slanke productie) ontstond, een systeem dat bedrijven in de hele wereld vandaag – niet zonder wanhoop – proberen te kopiëren. ‘Slanke productie is slank omdat ze slechts de helft van de mensen vergt, de helft van de fabrieksruimte, de helft van de investeringen in gereedschap en de helft van de tijd om een nieuw product te maken,’ aldus de Amerikaanse auteurs.

En: ‘Het systeem leidt tot minder fouten en creëert een grotere en groeiende verscheidenheid van producten.’ De in het westerse bedrijfsleven bekende termen als quality circles (in het Japans kaizen) en just-in-time (in het Japans kanban) zijn ontleend aan dit systeem.

Autoconstructeurs werkten na de oorlog naar het model van Henry Ford met een volledige opdeling van de arbeidstaken. Elke arbeider hoefde aan de lopende band nog maar een beperkt aantal bewegingen uit te voeren. De arbeiders droegen daarbij weinig verantwoordelijkheid en bleken zwak gemotiveerd.

Het herstel van de fouten die tussendoor ontstonden, vergde achteraf veel tijd. Dus werden bij Toyota ploegen gevormd met arbeiders die langzaam maar zeker voor alle mogelijke taken werden gevormd, allround krachten.

Een van hen was ploegleider en niet zozeer ploegbaas. Eén ploeg kon een complete auto maken. Elke arbeider kon en moest op elk moment dat hij een fout ontdekte, met een eenvoudig touw de band stilleggen.

Vervolgens moest collectief worden bedacht hoe die fout eens en voor altijd kon worden voorkomen. Dat vergde veel tijd en geduld maar het leverde ook wat op. Arbeiders kregen grote verantwoordelijkheid.

Zo ontstonden de ‘kwaliteitskringen’, groepen waarin over verbetering van het product werd nagedacht.

Omdat een auto in totaal 10.000 componenten omvat die veel ruimte in beslag nemen en waarvan er altijd wel een ontbreekt, ontwikkelde Toyota voor de toeleveringsbedrijven een geraffineerd juist-op-tijdprogramma waardoor magazijnen overbodig werden. Kiichiro Toyoda had dat idee al in 1935 in Amerikaanse warenhuizen opgestoken, waar bederfelijke groenten en fruit ook ‘precies-op-tijd’ moesten worden geleverd.

Intussen zijn hele bibliotheken over dit ‘toyotisme’ volgeschreven. Westerse concerns die in de jaren tachtig het geheim van het Japanse succes probeerden te doorgronden, kwamen steevast bij Toyota uit.

De ‘slanke productie’ is niet alleen diep geworteld in de Japanse cultuur (het groepsdenken), bij Toyota is er ook vijftig jaar aan gewerkt. Zodat het systeem in het Westen slechts beperkt kan worden gekopieerd.